CAMBIO DE PARADIGMA EN FRUTAS Y HORTALIZAS

David del Pino

Los Mapas de Posicionamiento son herramientas fundamentales para la toma de decisiones de las empresas y se construyen mediante una investigación de mercado que entrevista a consumidores y describen las percepciones de estos, sobre productos y/o marcas en un mercado y en relación con los principales factores que generan la decisión de compra.

Desafortunadamente, y al igual que en el resto de las encuestas sociológicas, nos encontramos con numerosas incertidumbres sobre su validez y son constantemente revisados. El origen de estos “errores” son múltiples y conocidos. Los sesgos cognitivos de los entrevistados, el tamaño y calidad de la muestra, los sesgos de opinión, los gustos cambiantes y etc.

Es fácil ver el sesgo sobre el precio. Muchos consumidores no les gusta mencionar en una encuesta que ellos prefieren comprar el producto barato (sea el que sea) y por eso muchas veces nos encontramos con titulares en la prensa especializada que nos dicen cosas como: “el precio es solo el cuarto factor en la decisión de compra de los consumidores de frutas y hortalizas”.

Mientras tanto, la percepción de los profesionales responsables de tiendas es diametralmente diferente y tienen razones para ello. Su verdad está apoyada por las cifras de venta (reales) en las tiendas de su cadena. Están completamente seguros de saber qué es lo que se vende (y por tanto, qué es lo que le gusta a los consumidores) y no lo va a cambiar un estudio, un mapa de posicionamiento o cualquier otra floritura marketiniana.

¿Pero y si todos estuviéramos equivocados?

¿Y si los estudios sólo nos pintan un mapa de deseos alejados de la realidad pero ideales?

¿Y si esas ventas reales no son más que el resultado de la elección “menos mala posible” dentro del surtido disponible en las tiendas físicas?

Nunca hasta ahora, se ha alcanzado tal densidad de puntos de venta y tal cantidad y diversidad de oferta de frutas y verduras en estos mismos puntos de venta. Y sin embargo, la queja de los consumidores sigue presente. Se quejan por la frescura, por el sabor e incluso por el precio hasta tal punto, que sigue bajando el consumo per cápita.

Los  consumidores no parecen estar completamente satisfechos con ninguna de las propuestas existentes y se vuelven “desleales” transitando por varias tiendas (incluyendo el comercio tradicional) para completar la compra.

En el año 2004, el ejecutivo Chris Anderson, escribió un artículo (más tarde libro) llamado “The Long Tail” donde a propósito de la industria audiovisual (cine, música, etc.) e incluso la venta de libros, decía cosas como las siguientes:

“Durante mucho tiempo hemos sufrido la tiranía del mínimo común denominador… ¿Por qué? Por las economías (de escala y de distribución).”

“Muchas de nuestras suposiciones sobre los gustos populares no son más que entelequias construidas sobre una deficiente oferta sobre la demanda. Una respuesta del mercado (los consumidores) a una distribución ineficiente.”

En el artículo, Chris Anderson, demostraba que al superar las restricciones de distribución de una venta tradicional (en tienda) mediante la venta on-line, las empresas de venta on-line conseguían vender unas proporciones absolutamente inesperadas de artículos que nunca habían llegado a venderse en las tiendas físicas.

En algún caso como AMAZON, estas ventas alcanzaban el 57% del total. Es decir, que al menos en AMAZON, el 57% de las ventas eran de productos que la distribución tradicional pensaba que no serían populares y por esta razón, no merecía la pena venderlos. Y de hecho, así era.

Estos artículos no eran populares y esa enorme cifra de venta se obtenía con ventas modestísimas (unas pocas unidades) de un elevadísimo número y diversidad de estos “impopulares artículos”. En conclusión, una Larguísima Cola (Long Tail) de productos vendidos.

Se demuestra que los gustos personales de los consumidores son extremadamente heterogéneos y muchas industrias han entrado en una espiral de personalización (customization) que amenaza con ser completa en cuanto la producción con impresoras 3D se generalice.

En nuestro caso (los hortofrutícolas), también podemos pensar que con un “Long Tail” hortofrutícola es posible. Podemos imaginar que la progresiva adaptación de los negocios al mundo on-line (con la superación de las restricciones físicas de la exposición y venta al público en tienda) permita una gran diversificación de productos para atender a los gustos reales de los consumidores.

Si los consumidores están atendidos se venderá más, subirá el consumo y la elevada (y adecuada) segmentación del mercado permitirá rentabilizar mejor las producciones.

Pero, ¿y si ya estuviera ocurriendo? ¿Y si este Cambio de Paradigma ya está en marcha?

No es sólo que las cadenas de tradicionales de supermercados estén articulando, cada vez más potentes herramientas on-line o que, incluso, AMAZON haya decidido comenzar a vender productos frescos (creando una alarma disruptiva en toda la industria). No, no es sólo eso.

Es evidente que hay una carrera por dominar el último canal disponible (el on-line) para acercarse al consumidor y va a haber una lucha por controlarlo con diferentes estrategias: monocanal, multicanal u omnicanal.

Siendo todo esto importante, lo más importante (a mi juicio) es lo relacionado con las implicaciones del “Long Tail”.

El cambio de paradigma (el cambio de modelo) en la venta de frutas y hortalizas está llegando y creo que no somos conscientes. De hecho, ha comenzado pasando de forma casual y, por incipiente, aún no se ha reconocido. Valga la siguiente historia como ejemplo…

Recientemente, el responsable de una cadena escandinava me comentaba los cambios operativos y de política de suministro para adecuarse al mundo on-line.

La cadena escandinava, en cuestión, es multiformato. Tiene tiendas de tamaño Hiper, Super y Tiendas de Proximidad y Conveniencia. Con todos estos formatos de tiendas, el equipo de compras de frutas y hortalizas en fresco gestiona más de 700 referencias.

Típicamente el formato Hiper de la cadena, utiliza unas 370 referencias en el surtido de su sección de frutas y hortalizas. Siendo, este, el formato de tienda más grande no tiene espacio suficiente, ni necesidad de exponer las 700 referencias para maximizar márgenes e ingresos (o eso pensaban).

La implantación, en estos Hipers, de la estrategia de venta on-line Click & Collect (Encárgalo en la web y recógelo en la tienda) les ha abierto los ojos a una nueva realidad.

Los consumidores usuarios de Click&Collect, están encargando una buena parte de la compra entre las referencias que no forman parte de la selección de 370 referencias que se encuentran el surtido del Hiper.

El hecho casual de que la herramienta on-line fuera desarrollada para todos los formatos de tienda, ha hecho posible que los consumidores tengan disponible todo el surtido (+ de 700 referencias) y por lo tanto, su elección no ha quedado restringida por las limitaciones físicas de la tienda.

Los consumidores ya no tienen que conformarse con “la menos mala de las opciones posibles” que haya en la tienda; sino que, ahora, pueden elegir aquello que les apetece o que mejor se adapta a lo que necesitan.

El surtido ha quedado ampliado al doble con una simple herramienta on-line. La logística, el picking, el cross-docking y todas las demás operaciones y recursos son exactamente los mismos.

Y según este ejecutivo, con unos pocos cambios más, y con un modesto aumento de recursos, la cadena puede aumentar el surtido de frutas y hortalizas en fresco en más de 4 veces  (3.000 referencias).

Algunas de las implicaciones son increíbles…

Aún sin ampliar más el surtido, la cadena puede utilizar los datos de venta on-line para optimizar localmente el surtido de cada una de las tiendas elevando el potencial de ingresos y márgenes y disminuir las mermas en productos de rotación insuficiente.

Los productos con rotación insuficiente, todavía pueden venderse atendiendo a “todos los consumidores” sin limitarnos a una segmentación de mercado que limite a su vez las unidades vendidas, pues evitamos su paso por exposición en tienda (y los costes asociados a este último paso).

Los productos de especialidad, de nicho y los nuevos lanzamientos, no necesitan un umbral tan alto de volumen de lanzamiento y mantenimiento para consolidarse en el surtido.

La cadena puede ser a la vez “generalista” y “de especialidad o gourmet”.

Y si ya nos atrevemos a especular… ¿qué tal lo siguiente?

Si la herramienta se abre a los proveedores (como hace AMAZON en la electrónica de consumo), un proveedor podrá ofertar sus productos directamente al consumidor a través del sistema (siempre que haga llegar los pedidos al centro de distribución en el tiempo publicitado) y los consumidores, por tanto, podrán elegir libremente entre proveedores/marcas del mismo producto.

Esto último puede dar relevancia a las marcas y ser una de las posibilidades desde las que los distribuidores tradicionales u on-line (como por ejemplo AMAZON) puedan construir una estrategia diferenciación de la enseña frente a la competencia.

Habrá que acostumbrarse, eso sí, a ser modernos y a utilizar “palabros” como: Dropshipping, Click&Collect, Design UX, Digital-Physical Blur, Circular Economy … y los que vayan saliendo.

David Del Pino

Consultor Internacional

Bloguero en www.davidelpino.com